Gioia et Chittipeddi introduisent la distinction entre sensemaking (construction de sens pour soi) et sensegiving (transmission de sens aux autres) dans le contexte de l'initiation d'un changement stratégique. Cette étude montre que les dirigeants alternent entre ces deux processus pour mobiliser leur organisation.
L'étude se déroule dans une université américaine qui accueille un nouveau président déterminé à initier un changement stratégique profond. Gioia (qui est à la fois chercheur et acteur dans cette situation) et Chittipeddi observent comment ce dirigeant tente de donner une direction à une institution complexe et résistante au changement. Le terrain est idéal pour observer les processus de construction et de transmission de sens en temps réel, car le changement est intentionnel, visible et contesté.
L'apport théorique majeur de cet article est la distinction entre deux processus complémentaires. Le sensemaking est le processus par lequel le dirigeant lui même tente de comprendre la situation : il collecte des informations, écoute les acteurs, identifie les problèmes et construit sa propre interprétation de ce qui doit changer et pourquoi. Le sensegiving est le processus par lequel il tente ensuite d'influencer la manière dont les autres font sens de la situation : il communique sa vision, propose des cadres interprétatifs, raconte des histoires qui orientent la perception collective. Les deux processus sont séquentiels et itératifs.
Les auteurs découvrent que le changement stratégique ne procède pas de manière linéaire (d'abord comprendre, puis communiquer) mais par cycles alternés de sensemaking et de sensegiving. Le dirigeant construit une première interprétation, la communique, observe les réactions, révise sa compréhension à la lumière de ces réactions, reformule sa communication, et ainsi de suite. Chaque cycle produit un affinement tant de la compréhension du dirigeant que de l'adhésion de l'organisation. Ce modèle cyclique capture la réalité du leadership en contexte de changement bien mieux que les modèles linéaires.
Un résultat particulièrement intéressant est que les résistances rencontrées par le dirigeant ne sont pas simplement des obstacles à surmonter : elles constituent un matériau de sensemaking. Les objections des membres de l'organisation informent le dirigeant sur les enjeux réels, les identités menacées, et les conditions d'acceptabilité du changement. Un dirigeant qui ignore les résistances se prive d'informations essentielles pour calibrer son projet. Inversement, celui qui les écoute comme des données enrichit son sensemaking et produit un sensegiving plus pertinent.
L'introduction de l'IA dans une organisation est précisément un cas d'initiation de changement stratégique. Les dirigeants qui réussissent cette transformation sont ceux qui alternent sensemaking (comprendre comment l'IA affecte réellement le travail, écouter les craintes) et sensegiving (proposer une vision de ce que l'organisation deviendra, fournir des cadres interprétatifs positifs). Ceux qui se contentent de sensegiving sans sensemaking (imposer une vision sans écouter) rencontrent inévitablement des résistances qu'ils ne comprennent pas.
Votre rôle de dirigeant face à l'IA n'est pas seulement de communiquer une vision (sensegiving). C'est d'abord de comprendre comment vos équipes vivent cette transformation (sensemaking). Consacrez du temps à écouter les résistances, non pas pour les neutraliser, mais pour enrichir votre propre compréhension de la situation. Ce n'est qu'ensuite que votre communication sera suffisamment calibrée pour emporter l'adhésion.
Viktorelius et al. (2025). Talking about Machines: Discursive Sensemaking and Workplace Learning in the Age of AI
Brown et al. (2015). Making Sense of Sensemaking in Organization Studies
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Référence : Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433–448. https://doi.org/10.1002/smj.4250120604
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