Publié dans Organization Science, cet article de Weick, Sutcliffe et Obstfeld constitue la synthèse la plus citée sur le sensemaking organisationnel. Les auteurs y formalisent les propriétés fondamentales du processus et montrent comment il fonctionne comme moteur de l'action organisée.
Avec plus de 10 000 citations, cet article de 2005 est l'une des publications les plus influentes des sciences de l'organisation. Weick, Sutcliffe et Obstfeld y proposent une synthèse mature du concept de sensemaking, trente ans après ses premières formulations. L'article est devenu la référence standard pour quiconque souhaite comprendre ou mobiliser le concept. Sa force réside dans la clarté avec laquelle il articule les éléments constitutifs du processus et les relie à l'action organisée.
La définition centrale de l'article est devenue canonique : le sensemaking consiste à transformer des circonstances en une situation compréhensible, exprimée en mots, et qui sert de tremplin à l'action. Cette définition contient trois éléments clés. Premièrement, le sensemaking s'applique à des situations ambiguës ou incertaines (les « circonstances ») qui ne se comprennent pas d'elles mêmes. Deuxièmement, le résultat est une formulation explicite et communicable (pas une intuition vague). Troisièmement, le sens produit n'est pas une fin en soi : il vise à restaurer la capacité d'agir.
Les auteurs rappellent et développent les sept propriétés du sensemaking identifiées dans les travaux antérieurs de Weick : il est fondé sur la construction de l'identité (qui je suis détermine ce que je perçois), rétrospectif (on ne comprend qu'après coup), énactif (l'action crée les conditions de sa propre interprétation), social (le sens est négocié collectivement), continu (il ne s'arrête jamais), focalisé sur des indices sélectionnés (on ne voit que ce qu'on cherche), et orienté par la plausibilité plutôt que l'exactitude (un sens « suffisamment bon » suffit pour agir).
L'apport spécifique de cet article est de montrer comment le sensemaking et l'organisation se co-produisent mutuellement. L'organisation fournit les cadres, les rôles et les routines qui orientent le sensemaking. En retour, le sensemaking reproduit, modifie ou transforme ces structures organisationnelles. Ce cycle de co-production explique à la fois la stabilité des organisations (les cadres interprétatifs se renforcent) et leur capacité de changement (un sensemaking disruptif peut reconfigurer les structures).
Bien qu'écrit avant l'ère de l'IA générative, cet article fournit un cadre directement applicable aux situations actuelles. L'introduction d'une IA dans une organisation est précisément le type de circonstance ambiguë qui déclenche un besoin intense de sensemaking. Comprendre comment les équipes construisent du sens face à cette technologie, quels indices elles sélectionnent, quelles identités sont en jeu, et quels récits émergent, c'est se donner les moyens d'accompagner la transition de manière informée. Quand vous introduisez un changement technologique, observez comment vos équipes se racontent ce qui est en train de se passer. Ces récits spontanés sont le sensemaking en action. S'ils convergent vers une interprétation constructive, la transition est en bonne voie. S'ils divergent ou se cristallisent autour d'une interprétation négative, intervenez en proposant de nouveaux indices (exemples de réussite, témoignages, données concrètes) qui permettront de reconstruire un sens plus favorable à l'action.
Viktorelius et al. (2025). Talking about Machines: Discursive Sensemaking and Workplace Learning in the Age of AI
Gioia et al. (1991). Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation
Laroche (1996). Karl E. Weick (1995), Sensemaking in Organizations, Sage, Thousand Oaks, Californie
Référence : Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133
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