L'identification à l'organisation n'est pas un tout ou rien : un modèle élargi

Kreiner et Ashforth remettent en question le modèle classique de l'identification organisationnelle en montrant qu'elle comporte plusieurs dimensions distinctes, incluant l'identification, la désidentification, l'identification ambivalente et l'identification neutre. Ce modèle élargi capture mieux la complexité des rapports que les individus entretiennent avec leur organisation.

Au delà de l'identification unidimensionnelle

La recherche classique sur l'identification organisationnelle la traite comme un continuum simple allant de la non identification à la forte identification. Kreiner et Ashforth jugent ce modèle réducteur. Dans la réalité, les individus entretiennent des rapports plus nuancés avec leur organisation : certains s'identifient à certains aspects et rejettent d'autres, certains oscillent entre identification et rejet, d'autres encore maintiennent une neutralité active. Le modèle unidimensionnel ne capture pas ces variations, ce qui limite sa capacité prédictive.

Quatre formes d'identification

Les auteurs proposent un modèle à quatre formes. L'identification classique : « ce que l'organisation est, je le suis aussi ». La désidentification : « je me définis en opposition à ce que l'organisation représente ». L'identification ambivalente : « je m'identifie à certains aspects et me désidentifie d'autres, simultanément ». L'identification neutre : « je ne me définis ni par ni contre l'organisation ». Chacune de ces formes a des antécédents et des conséquences distincts, ce qui justifie leur traitement séparé.

Validation empirique du modèle élargi

L'étude teste ce modèle élargi auprès d'un échantillon de travailleurs dans des contextes organisationnels variés. Les auteurs développent des mesures spécifiques pour chaque forme d'identification et montrent qu'elles prédisent des résultats différents en termes d'engagement, d'intention de quitter, de citoyenneté organisationnelle et de bien être. Notamment, l'identification ambivalente s'avère plus fréquente qu'on ne le pensait et a des conséquences distinctes tant de la pure identification que de la pure désidentification.

L'ambivalence comme état normal, pas pathologique

L'un des résultats les plus marquants est la normalisation de l'ambivalence identitaire. Les auteurs montrent que de nombreux travailleurs vivent simultanément des sentiments d'appartenance et de distance envers leur organisation, et que cet état n'est pas nécessairement problématique. L'ambivalence peut même être fonctionnelle : elle permet de rester engagé tout en conservant un esprit critique. Cette nuance est importante dans un contexte de transformation où les organisations changent de nature.

Implications pour la gestion de la transformation

Ce modèle élargi est directement utile pour comprendre les réactions variées face à l'introduction de l'IA. Certains collaborateurs s'identifieront à la nouvelle organisation « augmentée par l'IA » et l'adopteront avec enthousiasme. D'autres se désidentifieront et résisteront. D'autres encore vivront une ambivalence productive qui mérite d'être reconnue et accompagnée plutôt que résolue de force dans un sens ou dans l'autre.Acceptez que tous vos collaborateurs ne réagiront pas de la même manière face à la transformation. Certains adhéreront, d'autres résisteront, beaucoup seront ambivalents. L'ambivalence n'est pas un problème à résoudre : c'est souvent un signe d'esprit critique engagé. Accompagnez chaque forme de rapport à l'organisation en offrant des réponses différenciées plutôt qu'un message unique d'adhésion forcée.

Pour aller plus loin

Ashforth et al. (1999). "How Can You Do It?": Dirty Work and the Challenge of Constructing a Positive Identity

Ashforth et al. (1989). Social identity theory and the organization  

Snow et al. (1987). Identity work among the homeless: The verbal construction and avowal of personal identities

Référence : Kreiner, G. E., & Ashforth, B. E. (2004). Evidence toward an expanded model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 25(1), 1–27. https://doi.org/10.1002/job.234