Dans cet essai rétrospectif, Karl Weick revient sur la genèse et l'évolution de sa théorie du sensemaking organisationnel. Il trace les influences intellectuelles qui ont nourri son travail, évalue les développements récents du champ, et indique les directions qu'il juge les plus prometteuses pour l'avenir.
Karl Weick est l'un des théoriciens les plus influents des sciences de l'organisation. Son concept de sensemaking, développé depuis les années 1970, a irrigué des décennies de recherche sur la manière dont les individus et les collectifs construisent du sens face à l'ambiguïté et à l'incertitude. En 2020, dans le Journal of Management Studies, il publie un essai qui a la texture d'un passage de relais : il revient sur son parcours intellectuel, reconnaît les limites de son propre travail, et invite la génération suivante à aller plus loin. Ce geste de transmission est rare dans un monde académique souvent caractérisé par la compétition.
Weick retrace les influences qui ont nourri sa pensée : la psychologie sociale de Festinger et son concept de dissonance cognitive, la sociologie interactionniste de Mead, la philosophie pragmatiste de James et Dewey, et les études de terrain sur les organisations confrontées à des crises (incendies, accidents industriels). Le sensemaking n'est pas né comme une théorie abstraite : il est issu de l'observation de situations où le sens s'effondre et doit être reconstruit dans l'urgence. Cette ancrage empirique explique sa résonance durable chez les praticiens.
Le cœur de la contribution de Weick est d'avoir renversé la relation habituelle entre organisation et sens. Pour la plupart des théoriciens, l'organisation est une structure qui donne un sens au travail de ses membres. Pour Weick, c'est l'inverse : l'organisation est le produit en perpétuelle reconstruction des efforts de sensemaking de ses membres. Organiser, c'est avant tout créer suffisamment de sens partagé pour que l'action collective soit possible. Cette perspective processuelle a des implications profondes pour la gestion du changement et de l'incertitude.
Weick évalue avec une lucidité remarquable les développements récents de « son » concept. Il note que le sensemaking est parfois devenu un « mot fourre tout » appliqué à toute situation d'interprétation, au risque de perdre sa spécificité théorique. Il rappelle que le sensemaking n'est pas synonyme d'interprétation : c'est un processus actif, social, rétrospectif et orienté vers l'action. Il plaide pour un retour à ces propriétés distinctives et pour une attention renouvelée aux situations où le sensemaking échoue, pas seulement à celles où il réussit.
L'essai se conclut par un geste de « surpassement » (surpassing) : Weick invite les chercheurs à dépasser son propre travail en explorant des terrains qu'il n'a pas couverts. Il mentionne notamment les environnements numériques et algorithmiques comme des contextes où les processus de sensemaking prennent des formes inédites. Comment fait on sens d'un monde où les décisions sont prises par des algorithmes opaques ? Comment le sensemaking collectif fonctionne t il quand l'interaction est médiatisée par des technologies qui formatent le discours ? Ces questions restent largement ouvertes.
Le sensemaking n'est pas un concept réservé aux chercheurs : c'est un processus que vous observez chaque jour dans vos équipes. Quand une transformation est en cours (IA, réorganisation, changement de stratégie), votre rôle de manager est de faciliter la construction de sens collective. Organisez des moments où l'équipe peut raconter ce qu'elle observe, formuler des hypothèses, et tester des interprétations. Sans ces espaces, le sens se fragmente et la résistance au changement s'installe.
Laroche (1996). Karl E. Weick (1995), Sensemaking in Organizations, Sage, Thousand Oaks, Californie
Gioia et al. (1991). Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation
Viktorelius et al. (2025). Talking about Machines: Discursive Sensemaking and Workplace Learning in the Age of AI
Référence : Weick, K. E. (2020). Sensemaking, organizing, and surpassing: A handoff. Journal of Management Studies, 57(7), 1471–1483. https://doi.org/10.1111/joms.12617
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