M. Lynne Markus démontre que la résistance aux systèmes d'information ne résulte pas de l'ignorance des utilisateurs mais de conflits politiques liés à la redistribution du pouvoir au sein de l'organisation. Cette analyse de 1983 reste d'une actualité saisissante pour comprendre les échecs contemporains de déploiement de l'IA.
Au début des années 1980, les organisations investissent massivement dans l'informatisation de leurs processus. Pourtant, un nombre alarmant de projets échouent, non pas pour des raisons techniques, mais parce que les utilisateurs refusent de les adopter. L'explication dominante à l'époque est paternaliste : les utilisateurs résistent par ignorance, par peur du changement, ou par inertie psychologique. Markus, professeure à MIT Sloan, propose une lecture radicalement différente : la résistance est rationnelle et politique.
Markus distingue trois théories de la résistance. La théorie centrée sur les personnes attribue le problème aux caractéristiques individuelles des utilisateurs. La théorie centrée sur le système pointe les défauts ergonomiques ou fonctionnels. Sa propre théorie, dite de l'interaction, affirme que la résistance émerge de la rencontre entre un système et un contexte organisationnel spécifique. Plus précisément, un système d'information redistribue l'accès à l'information, et donc le pouvoir. Ceux qui perdent du pouvoir dans cette redistribution résistent, non par irrationalité, mais par défense légitime de leurs intérêts.
Markus analyse en profondeur un cas emblématique : l'implantation d'un système comptable centralisé dans une grande entreprise industrielle. Les comptables des divisions, qui disposaient auparavant d'un monopole sur l'information financière locale, voient leur rôle marginalisé par un système qui permet au siège d'accéder directement aux données. Leur résistance (contournement, sabotage passif, plaintes formelles) n'est pas une réaction émotionnelle mais une stratégie rationnelle pour préserver leur position organisationnelle. Le système informatique est l'arme d'un conflit politique préexistant entre le siège et les divisions.
Quarante ans plus tard, le cadre de Markus éclaire les difficultés de déploiement de l'IA en entreprise. Quand un outil d'IA automatise les recommandations d'un expert interne, il ne s'agit pas d'un simple gain d'efficacité : c'est un transfert de pouvoir de l'expert vers le système (et vers ceux qui le contrôlent). La résistance qui en découle est prévisible et rationnelle. Ignorer cette dimension politique en la réduisant à un problème de « conduite du changement » ou de « formation insuffisante » condamne le projet à l'échec.
Markus conclut que la réussite d'un système d'information dépend moins de ses qualités techniques que de sa compatibilité avec la distribution du pouvoir existante, ou de la capacité de la direction à imposer une nouvelle distribution. Cela implique soit de concevoir le système pour qu'il ne menace personne (ce qui limite souvent son utilité), soit de reconnaître explicitement la dimension politique du déploiement et de négocier avec les parties prenantes affectées. Toute troisième voie relève de la naïveté organisationnelle.
Avant tout déploiement d'un outil d'IA, cartographiez explicitement qui gagne et qui perd en termes d'accès à l'information et d'autonomie décisionnelle. Engagez un dialogue avec les parties qui voient leur pouvoir diminuer : leur résistance est un signal politique rationnel, pas un problème de formation à résoudre par un tutoriel supplémentaire.
Orlikowski (2007). Sociomaterial Practices: Exploring Technology at Work
Winner (1980). Do Artifacts Have Politics?
Floridi (2014). The Fourth Revolution: How the Infosphere is Reshaping Human Reality
Référence : Markus, M. L. (1983). Power, politics, and MIS implementation. Communications of the ACM, 26(6), 430–444. https://doi.org/10.1145/358141.358148
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